Проблема повышения эффективности труда управленцев и руководителей - это не просто бизнес-вызов, это классическая проблема менеджмента, кибернетики и теории систем.
Ниже рассмотрим, как эти вопросы оптимизации бизнес-процессов исследовались в советское время. Стоит отметить, что научный фундамент тогда был создан очень мощный: разработки ВНИИ Научной организации труда (НОТ), труды по автоматизированным системам управления (АСУ) и школе исследования операций) формировали рассмотрение управленческого труда как строго технологического процесса переработки информации в управленческие решения.
Для того, чтобы успешно повышать эффективность труда управленца, необходимо определиться с рядом понятий. Рассмотрим их подробнее:
1. Результат труда управленческих работников
В советской экономической кибернетике (труды В.М. Глушкова, А.И. Китова) четко разделялся труд исполнителей и труд управленцев. Если рабочий создает материальный продукт, то результатом управленческого труда является «упорядоченность системы» и «качество принятых решений», которые материализуются в конечных экономических показателях.
Результат труда управленца имеет двойственную природу:
- Промежуточный результат: Выработка оптимального управляющего воздействия (решения, плана, регламента, распределения ресурсов) в заданное время с заданным качеством.
- Конечный (синергетический) результат: Прирост эффективности всей управляемой системы (предприятия) за счет снижения энтропии (хаоса), оптимальной координации коллектива и минимизации потерь ресурсов.
Формула результата управленца для расчета ROI и эффективности:
Результат = (Экономический эффект от внедренного решения) - (Затраты времени и ресурсов аппарата управления на его выработку).
2. Порядок оценки результата управленческого труда
Оценка результата не может быть субъективной («хорошо поработал» или «плохо»). Советская школа НОТ (научной организации труда) предлагает строгий алгоритм, основанный на нормативном методе и балансовом подходе.
Этап 1. Плановый: Целеполагание и нормирование труда
Фиксация целей в виде измеримых технико-экономических показателей (ТЭП).
Установление нормативов затрат труда на управление (например, норматив численности аппарата управления на 100 производственников, норматив времени на принятие типового решения).
Этап 2. Аналитический: Хронометраж и «Фотография рабочего дня» руководителя
Проведение выборочных наблюдений (фотографий рабочего дня) не только для рабочих, но и для менеджеров.
Выявление потерь рабочего времени: непроизводительные затраты (ожидание информации, лишние совещания, дублирование функций). В СССР для такого анализа эффективности использовались специальные бланки самофотографирования и экспертного наблюдения.
Этап 3. Затратный: Оценка стоимости аппарата управления и оптимизация расходов
Расчет полной стоимости содержания управленческого звена (ФОТ, офис, ИТ-инфраструктура, время, отвлеченное от основного производства).
Этап 4. Итоговый: Расчет интегрального коэффициента эффективности менеджмента
Оценивается не сам факт работы, а коэффициент эффективности управления (Кэу):
Кэу = (Достижение необходимого результата) / (Затраты на содержание аппарата управления).
Дополнительно вводится оценка качества стратегических и тактических решений (отсутствие возвратов, срывов сроков, аварийных ситуаций по вине недостаточного управления).
3. Факторы повышения эффективности управленческого труда
Опираясь на доказавшие свою жизнеспособность советские научные школы, можно и сейчас внедрять определенные изменения в наши современные системы управления.
Фактор 1. Внедрение НОТ (Научной организации труда) управленца
Научная база: Труды П.М. Керженцева («Борьба за время»), А.К. Гастева, методология ВНИИ НОТ.
Суть: Управленческий труд нужно стандартизировать. Необходимо устранить «творческий хаос» там, где нужны четкие алгоритмы.
Действия:
- Регламентация совещаний (жесткий тайминг, повестка, протокол - как в советской системе планирования).
- Унификация форм документов и отчетов (отказ от «красивых», но бесполезных презентаций в пользу строгих данных (графики) с отклонениями от плана).
- Рационализация рабочего места и информационного потока (правило: «документ не должен проходить более 3-х инстанций»).
Фактор 2. Кибернетизация и создание АСУП (Автоматизированной системы управления предприятием)
Научная база: Труды В.М. Глушкова, концепция ОГАС, разработки по АСУП.
Суть: Управленец не должен тратить когнитивный ресурс на сбор и свод данных. Его задача — анализ и выбор.
Действия:
- Создание единого информационного пространства (ERP-система), где данные вносятся один раз в точке возникновения.
- Автоматизация рутинных контрольных функций (система сама сигнализирует об отклонении от плана и превентивно информирует руководителя).
- Переход от интуитивного управления к точному управлению по отклонениям.
Фактор 3. Оптимизация организационной структуры и иерархии на основе нормативов управляемости
Научная база: Системный анализ, труды В.А. Карпенко, исследования в области организационного проектирования (ЦЭМИАН).
Суть: Эффективность падает из-за избыточных звеньев и нарушения «нормы управляемости» (количества подчиненных у одного руководителя в организационной структуре).
Действия:
- Проведение структурного аудита: устранение дублирующих функций (например, когда плановый отдел и отдел развития делают одну работу).
- Приведение нормы управляемости к научному оптимуму (для топ-менеджмента 3-5 человек, для линейного 5-9).
- Разделение линейного (оперативного) и функционального (методологического) управления, чтобы избежать конфликтов и двойного подчинения сотрудников.
Фактор 4. Применение методов «Исследования операций» при принятии стратегических решений
Научная база: Школа Л.В. Канторовича (Нобелевский лауреат за применение математики в экономике), труды по математической статистике и теории игр.
Суть: Решения ГД и топ-менеджмента должны базироваться на математическом моделировании и оценке коммерческих рисков.
Действия:
- Внедрение обязательного сценарного анализа (базовый, пессимистичный, оптимистичный) для любых значимых решений.
- Использование деревьев решений и методов экспертных оценок для снижения неопределенности.
- Обязательная оценка чувствительности проекта к внешним и внутренним факторам среды.
Фактор 5. Психофизиологическая рационализация и целевое стимулирование
Научная база: Институт психологии АН СССР, труды Б.Г. Ананьева, В.Н. Мясищева, концепция материального и морального стимулирования в СССР (до периода «застоя»).
Суть: Управленческий труд требует высочайших затрат нервной энергии. Без правильной системы мотивации и гигиены труда наступает когнитивное выгорание, что ведет к снижению эффективности и ошибкам.
Действия:
- Привязка бонусов менеджеров не к «процессу» (отсидели часы), а к конечному народно-хозяйственному эффекту (доле в прибыли, сэкономленным ресурсам).
- Нормирование интеллектуальных нагрузок (введение дней стратегического планирования без операционки, ограничение времени на коммуникации).
- Создание эргономичной среды и психологического климата, снижающего транзакционные издержки внутри коллектива (борьба с интригами и токсичностью в команде).
Выводы
Управление – это искусство. Но что делать, если управлять надо, а человека, обладающего таким даром управления, нет? Тогда на помощь и приходит научная школа менеджмента.
Опора на советскую научную школу (НОТ, кибернетику, исследование операций) доказывает, что управление персоналом и бизнес-процессами может быть точной наукой, а не просто «искусством» и «даром».
